chý. Daleko horší to bylo na zahraničních trzích. Jestli chcete vyrábět

elektroniku a má to mít nějaký

smysl, musíte mít obrat a objemy,

abyste mohli vyladit všechny produkty.

Jak jste hledali zákazníky v zahraničí?

V devadesátém prvním jsme

vystavovali na veletrhu v Hannoveru. Byla to pro nás strašně drahá

záležitost a dost jsme si od toho slibovali. Byli jsme tam ale za exoty.

Lidi se u nás zastavovali na stánku

a ptali se, jestli se v Československu pije kafe a jestli jíme příborem.

Vůbec je nezajímalo, jaké máme

produkty. To pro mě bylo ohromné

zklamání.

Kdy se to tedy v zahraničí zlomilo

a začali jste být úspěšní i tam?

O několik měsíců později jsem se

vypravil na Tchaj-wan. Říkal jsem

si, jak je možné, že z téhle země

všichni dovážejí elektroniku, když

tam není žádná průmyslová tradice.

Pak jsem zjistil, že je to hlavně věc

marketingu. Zkrátka jsme předtím

vystavovali na špatném místě. Nákupčí obchodních řetězců a velkých

firem nejezdili do Hannoveru, tam

se chodily jen rodiny s dětmi dívat

na technologické novinky, opravdový byznys se dělal na Tchaj-wanu.

Pořád byl ale problém, že jsme byli

firma z Československa. Vymysleli jsme proto fintu. Založili jsme

na Tchaj-wanu dceřinou společnost

a začali svoje produkty nabízet odtamtud. V podstatě jsme se vydávali

za dceřinou společnost naší dceřiné

společnosti. Najednou jsme začínali

prodávat do Skandinávie a na další

evropské trhy, které nad námi předtím ohrnovaly nos.

Už před několika lety jste se stáhnul

z exekutivy Jablotronu a ve firmě se

teď věnujete především strategickým

rozhodnutím. Co vás k tomu vedlo?

Uvědomil jsem si, že spousta věcí

čeká jen na moje rozhodnutí,

nechtěl jsem firmu brzdit. Rozhodl

jsem se proto předat štafetu několika ředitelům, kterým jsem zároveň

prodal podíly ve společnosti. V podstatě teď dělám konzultanta lidem,

kteří firmu řídí. Občas si přijdu jako

farář nebo vrba z Krále Lávry.

Nechtěl jste firmu předávat svým

dětem?

Jablotron neberu jako rodinnou

firmu. Když je někdo kovář a jeho

dítě už ve čtyřech letech tluče

kladívkem do kovadliny a baví ho

to, tak má samozřejmě smysl firmu

dědit. Obě moje děti sem chodily

na brigádu, ale našly se někde jinde,

takže nemá cenu na ně tlačit. Já

jsem za to nakonec rád, protože

si nemyslím, že by firma měla být

automaticky dědičná. Když spadne

do klína někomu, kdo si s ní neví

rady nebo ji má jen jako zdroj peněz, nedopadne to dobře.

Hodně se také angažujete v dobročinné oblasti. Kdy a proč se ve vás

probudil zájem o dárcovství?

Vždycky jsem se snažil pomáhat

lidem. Na tom mi nepřijde nic

neobvyklého. Firmě se dařilo, tak

nevím, proč by neměla podporovat

ty, kteří v životě nemají takové

štěstí. Jestli chceme žít v lepším

světě, tak pro to musí každý z nás

něco udělat. Když někomu vadí, že

to u nás nevypadá jako ve Švýcarsku, tak ať radši zvedne rozházené

papírky u koše v parku a nestěžuje

si na nedostatečné technické služby

města.

Podle jakého klíče si vybíráte dobročinné projekty, do kterých posíláte

peníze?

Když jsem v roce 1994 vyhrál soutěž Podnikatel roku, tak nám začaly chodit stovky dopisů s žádostí

o sponzorování všeho možného.

Tenkrát jsme si řekli, že v tom

musíme zavést nějaký systém.

Stanovili jsme si priority – zdravotnictví, školství, podpora vědy,

pomoc potřebným. Spousta nápadů

ale vznikla spontánně. Jednou

jsem například seděl v kanceláři

a z okna jsem viděl, jak na přechodu srazilo auto pána i s kočárkem.

Rozhodl jsem se proto zaplatit

osvětlení přechodů. Podobné to

bylo i se zajišťováním noclehu pro

bezdomovce v Praze. V zimě vždycky řešíme rapidní nárůst vloupání

do objektů ze strany bezdomovců.

Ti tam nechodí krást, jen se schovat do tepla. Policii ale nezbývá nic

jiného než je zase vyhnat ven. A co

ten člověk udělá, když mrzne?

17